Geboren zwischen den Zeiten - und bestimmt, Menschen sicher auch Veränderungen zu führen.
Meine Entstehungsgeschichte
Kennst du Menschen, die zufällig in eine Führungsrolle stolpern? Und kennst du die anderen – jene, bei denen das Leben früh damit beginnt, sie auf Leadership vorzubereiten? Welche dieser beiden Arten von Führung hast du erlebt? Und wem vertraust du eher?
Meine Geschichte gehört klar zur zweiten Kategorie.
Ich kam an Heiligabend zur Welt – als älteste von drei Kindern. Ein ruhiger Wintersonntag. Ein Schaltjahr. Ein Quatembertag. Sicher fragst du dich: Was ist ein Quatembertag? Im Wallis nannte man diese Tage «Tage zwischen den Zeiten» – seltene Momente, in denen die Ordnung der Welt für einen Augenblick durchlässig wird. Tage, an denen das Alte endet, bevor das Neue beginnt.
Tage, von denen man erzählte, sie würden Kinder hervorbringen, die später anderen Sicherheit, Stabilität und einen leichteren Weg durch die Veränderung schenken - besonders in den Momenten, in denen andere den Halt verlieren.
1. Geburt im Zwischenraum – wo Veränderung ihre Kraft entfaltet
Im alten Wallis sagte man: «Wenn die Welt den Atem anhält, kommen Kinder zur Welt, die später den Atem anderer stabilisieren.» Quatembertage waren Schwellentage. Übergänge. Momente, in denen Vergangenes sich löst und Zukunft noch nicht geformt ist. Ein Kind, das in diesem Zwischenraum geboren wurde, galt als jemand, der:
-
Wandel intuitiv spürt
-
Übergänge stabil führen kann
-
Spannungsfelder erkennt, bevor sie sichtbar werden
Man beschrieb solche Kinder als Menschen,
«die mit einem Fuss in der Welt und mit dem anderen im Möglichen stehen – nicht zwischen Welten verloren, sondern zwischen Welten wach.»
2. Die Zuschreibung des Auftrags – Reinheit, Prüfung, Verantwortung
Quatembertage waren im Wallis Tage der Klärung. Tage des Durchatmens. Tage, an denen die Gemeinschaft prüfte, ordnete, reinigte und sich ausrichtete. Ein Kind, das an einem solchen Tag geboren wurde, erhielt drei symbolische Qualitäten:
Reinheit – ein ungewöhnlich klarer Blick auf das Wesentliche.
Prüfung – ein Weg, der Herausforderungen bringt, die einen formen.
Auftrag – eine Aufgabe, die über das Eigene hinausgeht.
Diese Zuschreibungen waren kein Aberglaube. Sie waren eine Deutung von Potenzial: «Dieses Kind wird einmal viel Verantwortung tragen.»
3. Die frühe Sensibilität – eine Bewusstheit, die andere irritiert
Quatemberkinder wurden im Volksglauben als feinfühlig beschrieben – nicht schwach, sondern durchlässig:
-
für Stimmungen
-
für unausgesprochene Dynamiken
-
für innere Wahrheiten
-
für Verschiebungen, die andere erst sehr spät bemerken
Sie hören zwischen den Zeilen, spüren Wahrheit und Unstimmigkeit intuitiv und tragen einen tiefen inneren Drang, Ordnung in Chaos zu bringen. Aus heutiger Sicht kann man sagen: Diese Kinder entwickelten eine frühe Bewusstheit für Verantwortung, weil die Gemeinschaft ihnen diesen Spiegel hielt. Und wer früh erlebt, dass er «gesehen wird», entwickelt Fähigkeiten, die später wie angeboren wirken.
Damals wusste niemand, welche Rolle Führung einmal in meinem Leben spielen würde.
Heute weiss ich: Das Leben hat mich von Anfang an auf Verantwortung kalibriert.
1. Die ersten Schatten - Ausgrenzung, Anderssein und eine frühe Bewusstheit
Darf ich dir eine Frage stellen?
Kennst du dieses Gefühl aus deiner Kindheit: «Ich passe nicht hinein. Nicht in meine Familie. Nicht in der Schule. Nicht in der Ausbildung. Egal, wohin ich gehe – ich bin anders.»
Und dieses Anderssein ist bis heute geblieben – aber heute weiss ich, dass genau darin meine grösste Kraft liegt.
Ich war genau dieses Kind.
Ich gehörte nicht zur Mitte.
Ich gehörte zur Randgruppe.
Zu den Stillen. Zu den Schüchternen. Zu denen, die man «Nerds» oder «Bücherwurm» nannte - lange bevor das als etwas Besonders galt.
Schon mit zwölf verschlagen ich Psychologiebücher, besonders jene von Sami Molcho. Während andere Comics lasen, studierte ich Körpersprache, Wirkung und Verhalten.
Ich wurde gemobbt – über Jahre.
Nicht, weil ich laut war.
Nicht, weil ich rebellisch war.
Sondern weil ich anders war.
Anders fühlte.
Anders sprach.
Anders wahrgenommen wurde.
Ich passte nirgends richtig hinein.
Nicht in die Klassengemeinschaft.
Nicht einmal in die eigene Familie.
Nicht, weil ich «schwierig» war – sondern weil das, was ich in Menschen sah und spürte, viele irritierte und überforderte.
Ich spürte Spannungen, bevor sie jemand ausgesprochen hatte.
Ich erkannte innere Konflikte, bevor die Betroffenen wussten, dass sie existieren.
Ich stellte Fragen, für die Erwachsene keine Worte hatten.
Ich sah Muster, die andere übersahen.
Aber als Kind verstehst du das nicht.
Du denkst nur:
«Mit mir stimmt etwas nicht.»
Doch rückblickend weiss ich:
Diese Jahre des Ausgegrenztseins haben mich nicht gebrochen.
Sie haben mich geschliffen.
Sie machten mich sensibel – nicht empfindlich.
Sie machten mich aufmerksam – nicht misstrauisch.
Sie machten mich wach – nicht ängstlich.
Sie haben meine Fähigkeit geschärft, Menschen zu lesen:
ihre Ängste, ihre unausgesprochenen Spannungen, ihre versteckten Zweifel.
Ich erkannte in Menschen oft mehr, als sie selbst sehen konnten.
Heute weiss ich:
Genau diese frühen Schmerzpunkte formten meine grösste Stärke:
eine Menschenkompetenz, die viel tiefer reicht als Verhalten – sie sieht die Wahrheit hinter der Fassade.
Sie machten mich zu einer Leaderin, die nicht einfach führt –
sondern versteht, bevor andere überhaupt wissen, was in ihnen vorgeht.
Was ich als Kind nur gespürt hatte, wurde dort sichtbar:
die Emotionen der Menschen, ihre Unsicherheit, ihre Sehnsucht. Und dort zeigte sich zum ersten Mal das, was ich seit Kindheit in mir trug: Menschen nicht nur zu sehen – sondern zu verstehen.
2. Der Mensch muss scheinen - nicht das Kleid
Meine erste Führungslektion fand nicht in einem Seminar statt – sie stand vor mir.
Am Spiegel.
In einer kleinen Boutique in den Walliser Bergen.
Meine Mutter sagte immer:
«Sei ehrlich zu den Menschen. Wenn das Kleid nicht zum Menschen passt, sieht man nur das Kleid – aber nicht den Menschen selbst. Der Mensch muss aus den Augen heraus leuchten und im Kleid strahlen»
Ich war jung.
Aber ich sah Dinge, die man in keinem Lehrbuch findet.
Menschen, die mit Tränen vor dem Spiegel standen.
Unsicher.
Überfordert.
Gehemmt.
Fragend:
«Passt das zu mir?»
«Bin ich das?»
«Was meinen Sie?»
Und dort begriff ich etwas, das viele Führungskräfte bis heute nicht verstehen:
-
Es geht nie um das Kleid.
-
Es geht nie um das Produkt.
-
Es geht immer um den Menschen.
Es geht darum, jemanden so auszurichten, dass er sichtbar wird – nicht überdeckt.
Es geht darum, Identität zu stärken – nicht zu übertönen.
Es geht darum, Klarheit zu schaffen – nicht Erwartungen zu erfüllen.
In dieser Boutique wurde der Grundstein meiner Menschenkompetenz gelegt:
Ich lernte, Menschen zu lesen.
Ihre Haltung.
Ihre Unsicherheit.
Ihre Stärke.
Ihre unausgesprochene Sehnsucht.
Und ich lernte, etwas in ihnen sichtbar zu machen, das sie selbst längst vergessen hatten:
die Version in ihnen, die strahlt – nicht das Kleid.
Menschen zu sehen ist das eine.
Für sie Verantwortung zu übernehmen – das ist etwas anderes.
Und genau diese Lektion wartete nicht in einem Seminar, sondern in meiner eigenen Familie.
3. Verantwortung statt Komfortzone - Aufwachsen in einer Unternehmerfamilie
Menschen zu sehen ist das eine.
Für sie Verantwortung zu übernehmen – das ist etwas anderes.
Und genau diese Lektion wartete nicht in einem Seminar, sondern in meiner eigenen Familie.
Ich wuchs in einer Unternehmerfamilie auf, in der Arbeit kein «Muss» war –
sondern ein Selbstverständnis.
Boutique, Malerbetrieb, Ferienlager, Ferienwohnungen –
alles funktionierte nur, wenn jeder mitdachte, mithalf, mitverantwortete.
Ein Samstag im Sommer sah bei uns so aus:
Während andere Kinder im Schwimmbad waren, arbeiteten wir im Familienbetrieb.
Morgens halfen wir in der Boutique – Pakete auspacken, Ware anschreiben, Kunden bedienen.
Parallel wurden Ferienwohnungen gereinigt, Wäsche gewaschen und vorbereitet für die nächsten Gäste.
Und wenn andere den Tag ausklingen liessen, deckten wir im Ferienlager die Tische, servierten Raclette, betreuten das Abendprogramm.
Am Sonntagmorgen ging es weiter mit Frühstück und der kompletten Wochenendreinigung im Lager.
Nicht, weil uns jemand drängte.
Sondern weil Verantwortung Teil unserer Identität war.
In diesem Umfeld lernte ich früh drei Prinzipien, die mein Leadership bis heute prägen:
• Werte schaffen statt Zeit verwalten
• Entscheiden statt zögern
• Hinsehen statt wegsehen
Darf ich dich etwas fragen:
Wie viele Führungskräfte kennst du, die Probleme lösen – und wie viele, die sie organisieren?
«Ohne dass ich es damals wusste, lernte ich früh, wie Organisationen wirklich funktionieren:
Nur Struktur, Klarheit und Verantwortung erzeugen Stabilität – nicht Hoffnung oder Zufall.»
Die Unternehmerfamilie lehrte mich, Verantwortung selbstverständlich zu tragen.
Doch was es bedeutet, Verantwortung unter absoluter Präzision, Diskretion und Erwartungen auf höchstem Niveau zu übernehmen – das zeigte mir erst die Welt der 5-Sterne-Hotellerie.
Eine Welt, die meine nächste grosse Führungslektion bereithielt.
4. Vertrauen auf höchster persönlicher Stufe - 5-Sterne-Ebene
Die Unternehmerfamilie machte Verantwortung selbstverständlich.
Doch was es bedeutet, Verantwortung unter absoluter Präzision, Diskretion und Erwartungen auf höchstem Niveau zu tragen –
das zeigte mir erst die Welt der 5-Sterne-Hotellerie.
Mit 20 wurde ich die persönliche Dienerin eines arabischen Scheichs.
Ein ganzes Stockwerk nur für ihn.
Der Rest des Hotels für seine Familie, Bodyguards, Köche und Chauffeure.
Jeder Handgriff musste sitzen.
Null Fehlertoleranz.
Ich diente, koordinierte, organisierte – aber vor allem:
Ich beobachtete. Ich hörte zu.
Und dann geschah etwas, das mich bis heute prägt.
Eines Abends rief er mich zu sich.
Er nannte die Namen meiner Eltern.
Er wusste, wo ich aufgewachsen war.
Er kannte Details über meine Familie, die ich ihm nie erzählt hatte.
Es irritierte mich.
Es überraschte mich.
Doch vor allem zeigte es mir etwas Entscheidendes:
Er hatte mich geprüft.
Nicht auf meine Fähigkeit zu dienen –
sondern auf meine Fähigkeit zu vertrauen und vertrauenswürdig zu sein.
Von diesem Moment an sprach er mit mir nicht mehr wie mit einer Angestellten,
sondern wie mit einer Vertrauten.
Er erzählte mir von seiner Herkunft, seiner Verantwortung, seinen Sorgen.
Er bot mir an, als persönliche Assistentin nach Saudi-Arabien zu kommen.
Später sogar – einen seiner Söhne zu heiraten.
Ich lehnte ab.
Nicht aus Angst.
Sondern weil ich keine Frau sein wollte, die in einem goldenen Käfig landet,
bevor sie die Welt gesehen hat.
Doch ich nahm etwas anderes mit – etwas Grundlegendes:
Menschen mit Macht und Status vertrauen mir nicht wegen meines Titels.
Sie vertrauen mir wegen meiner Präsenz, meiner Integrität und meiner Fähigkeit, Räume sicher zu machen.
Und dieses Vertrauen – auf höchster persönlicher Stufe – wurde eine meiner stärksten Leadership-Kompetenzen.
Die 5-Sterne-Welt zeigte mir, wie Vertrauen auf höchster persönlicher Ebene entsteht –
und dieses Vertrauen zu tragen, formte meine innere Haltung.
Doch Vertrauen allein macht noch keine Führungskraft.
Führung zeigt sich erst dort, wo Entscheidungen echte Konsequenzen haben –
wirtschaftliche, strukturelle, menschliche.
Und genau diese nächste Stufe wartete nicht im Luxushotel,
sondern in einem Restaurant, das am Rand des Bankrotts stand.
Ein Betrieb, der jemanden brauchte, der nicht nur führt,
sondern Verantwortung übernimmt, Risiken trägt – und Ergebnisse schafft.
Eine Aufgabe, die Klarheit, Mut und echte Verantwortung verlangte.
5. Mit 24 in der Verantwortung - und am Limit der eigenen Kräfte
Die nächste Führungslektion kam nicht aus einem Seminarraum,
sondern aus der Realität eines Betriebs, den alle aufgegeben hatten.
Ein Restaurant aus der Konkursmasse.
100 Innenplätze.
100 Aussenplätze.
Minigolfanlage.
Events, Hochzeiten, Bankette – ein Ort mit Potenzial, aber ohne Perspektive.
Niemand glaubte daran.
Ich schon.
Ich konzipierte neu, strukturierte neu und baute ein Eventgeschäft auf, das es zuvor nicht gab:
Minigolf-Wettbewerbe, Themenabende, Business-Events & Seminare, Familienfeiern, Single-Nights, Karneval, Hochzeiten – und eine klare Führungsstruktur, die die Mitarbeiter nicht nur ordnete, sondern stärkte.
Innerhalb eines Jahres erwirtschafteten wir eine Millionen Umsatz.
Doch der Erfolg hat einen Preis – besonders, wenn man jung ist und Verantwortung grösser ist als die eigene Erfahrung.
Ich arbeitete 12 bis 16 Stunden pro Tag.
An Hochzeiten oft 24 bis 36 Stunden durchgehend.
Ein freier Tag? Ein Konzept, das ich nicht mehr kannte.
Arbeit war mein Leben – bis mein Körper stoppte.
Eines Morgens konnte ich nicht mehr aufstehen.
Nicht nur vor Erschöpfung – sondern weil mein Körper sich schlicht selbst ausgeschaltet hatte.
Der Dorfarzt fuhr mich direkt ins Krankenhaus.
Was dann geschah, wurde zu einem Wendepunkt in meinem Leben – und in meinem Verständnis von Führung:
-
Kein Blutwert war stabil.
-
Die weissen Blutkörperchen explodierten.
-
Isolation.
-
künstliches Koma.
Ich sah meinen Körper von oben.
Ich sah meine Mutter, die an meinem Bett weinte.
Ich hörte die Sorgen der Ärzte.
Ich war an einem Ort, der hell war, ruhig, klar.
Ein Ort, der nicht nach Rückzug roch – sondern nach Auftrag.
Ich kehrte zurück – schneller als die Ärzte es erwarteten.
Sie fanden bis heute keine medizinische Erklärung.
Aber ich wusste:
Etwas in mir hatte sich verändert.
Nicht im spirituellen Sinn,
sondern im Verantwortungssinn:
● Ich hatte meine Grenzen kennengelernt.
● Ich hatte den Preis von Überforderung bezahlt.
● Ich hatte verstanden: Führung beginnt bei Selbstführung – oder sie endet im Zusammenbruch.
Diese Erfahrung veränderte meinen Blick auf Leadership.
Ich sah, wie weit Verantwortung einen Menschen tragen kann –
und wie schnell sie ihn zerstören kann,
wenn Struktur, Klarheit und Selbstführung fehlen.
Ich kündigte.
Nicht, um mich zurückzuziehen –
sondern um einen neuen Weg einzuschlagen.
Einen Weg, auf dem ich beweisen wollte,
dass ich führen kann, ohne mich selbst zu verlieren.
Und dieser Weg führte mich an einen Ort,
der kaum symbolträchtiger hätte sein können:
auf das höchstgelegene Hotel Europas.
Ein Arbeitsplatz über den Wolken –
und eine Führungsaufgabe, die mich höher forderte
als jede Position zuvor.
Dort, auf über 3’000 Metern,
wartete meine nächste grosse Führungslektion.
6. Führung in Extremsituationen mit Sturm Lothar
3’100 Meter Höhe.
Ein Hotel über den Wolken.
Ein Ort, an dem Ruhe und Erhabenheit selbstverständlich schienen –
bis Sturm Lothar kam.
Innerhalb weniger Stunden verwandelte sich das Bergidyll in eine Gefahrenzone.
Das alte Gebäude ächzte unter Böen, die man nicht beschreiben konnte –
man musste sie fühlen.
Das Dach vibrierte.
Fenster knarrten.
Die Gäste wussten nicht, wie lange die Konstruktion standhalten würde.
Und doch: Dieses Haus hatte über hundert Jahre jedem Wetter getrotzt.
Dann der Moment, den niemand vergisst:
Kein Weg.
Kein Abstieg zurück ins Dorf.
Kein Rein, kein Raus.
Wir waren vollständig von der Aussenwelt abgeschnitten.
Drei Tage Ausnahmezustand.
Drei Tage Angst und Panik.
Drei Tage Führung pur.
Eine Frau packte in ihrer Verzweiflung ihre Koffer und wollte einfach nach Hause.
Kaum öffnete sie die Tür, drückte der Sturm sie flach auf den Boden.
Ich war direkt hinter ihr.
Ich holte sie zurück –
mit Koffern,
auf allen Vieren,
im Sturm,
gegen Kräfte, gegen die ein Mensch kaum ankommt.
Drinnen warteten Menschen, deren Nervensystem kollabierte.
Gäste, die keine Fragen mehr hatten – nur Angst.
Gäste, die nur eines brauchten: Sicherheit.
Doch bevor wir psychologische Stabilität schaffen konnten,
mussten wir zuerst klären:
Sind alle da?
Wir machten einen vollständigen Gästelisten-Check –
Name für Name, Zimmer für Zimmer, Mensch für Mensch und Mitarbeiter.
Dann mussten wir zur Bahnstation hinunter.
Nicht, weil es Hoffnung gab –
sondern weil wir sicher sein mussten,
dass niemand dort unten feststeckte,
wo Erfrierung ein Todesurteil gewesen wäre.
Ich nahm den grössten und stärksten Mitarbeiter mit –
doch der Sturm riss selbst ihn zu Boden.
Wir robbten.
Wir hielten uns an den Weggeländerstangen fest.
Wir kämpften uns vor – Meter für Meter.
Die Station war leer.
Niemand war draussen geblieben.
Alle waren in Sicherheit.
Gott sei Dank.
Erst dann konnten wir führen.
Wir strukturierten jeden Tag.
Wir gaben Aufgaben.
Wir kochten gemeinsam.
Wir falteten Servietten.
Wir räumten den Speisesaal um.
Nicht als Ablenkung –
sondern als psychologische Stabilisierung.
Denn Menschen verlieren die Kontrolle,
wenn sie keine Aufgabe haben,
keinen Fokus,
keine Orientierung.
Und dort, auf 3’100 Metern, mitten im Lothar-Chaos,
verstand ich eine Wahrheit, die jede Führungskraft kennen muss:
Führung ist nicht Fachwissen.
Führung ist Sicherheit –
Sicherheit für Menschen,
wenn draussen die Welt tobt.
Es war der Moment, in dem ich begriff:
Führung ist kein Titel.
Führung ist Präsenz.
Führung ist der Raum, den du hältst,
wenn alle anderen ihn verlieren.
Die Tage auf dem Gornergrat hatten mir gezeigt,
dass Führung nicht dort sichtbar wird, wo alles funktioniert –
sondern dort, wo Strukturen brechen und Menschen Halt suchen.
Doch eines ist genauso wahr:
Ich blieb.
Ich führte weiter.
Ich trug Verantwortung – lange über diese drei Tage hinaus.
Ich war jung, aber ich wusste:
Ich kann Menschen durch Angst, Druck und Ungewissheit führen.
Ich kann Orientierung geben, wenn die Lage unklar ist.
Ich kann Räume halten, die andere überfordern.
Und irgendwann – nicht aus Erschöpfung, nicht aus Flucht –
sondern aus innerer Neugier und wachsendem Selbstbewusstsein
kam der Moment, an dem ich spürte:
Es ist Zeit für die nächste Herausforderung.
Nicht weg von etwas – sondern hin zu etwas.
Ich wollte weiter die Welt sehen.
Ich wollte verstehen, wie Führung in anderen Kulturen funktioniert.
Ich wollte erleben, wie Menschen folgen, wenn weder Titel noch Traditionen mit am Tisch sitzen.
Ich wollte herausfinden, wer ich als Leaderin bin – jenseits von Bergen, Strukturen und Schweizer Bodenständigkeit.
Also entschied ich mich für einen Schritt,
der mich nicht höher brachte, sondern weiter:
Ich verliess die Schweiz.
Nicht, weil etwas gebrochen war.
Sondern weil etwas in mir grösser wurde.
Und dieser nächste Lehrmeister wartete nicht in Europa.
Nicht in Sicherheit.
Nicht in vertrauten Systemen.
Sondern in Ägypten.
Dort, in einem 5-Sterne-Hotel am Roten Meer,
begann ein Leadership-Kapitel, das mich nicht wegen seiner Höhe forderte –
sondern wegen seiner Tiefe.
Ein Kapitel, das mir zeigen sollte,
warum Menschen folgen –
und warum manche Menschen dir folgen,
lange bevor du selbst weisst,
dass du führst.
7. Vom Animationsjob zur Direktorin
und der Mann, der mich durchschaute
Ich wollte ein Jahr Auszeit.
Mehr nicht.
Sonne. Leichtigkeit. Ein neues Kapitel ohne grosse Bedeutung.
Ich landete in einem 5-Sterne-Hotel am Rand der Wüste –
eine eigene Welt zwischen Meer, Sand und Sternenhimmel.
Was ich dort fand, war kein Job.
Es war eine Lebensschule.
Ein Hotel wie eine Bühne – und ich mittendrin.
Jeden Tag ein neues Event.
Jede Nacht ein neues Kapitel.
1001-Nacht-Dinner unter einem Himmel, der so klar war,
dass die Sterne fast Geräusche machten.
Wir bauten Zelte, Teppichwege, Fackelmeilen, Deko und ganze Küchen in der Wüste auf.
Wir organisierten Silvesterfeiern für hunderte Gäste.
Wir führten Sportprogramme – Reiten, Wüstentouren, Volleyball, Biking.
Wir arbeiteten eng mit der Tauchschule zusammen, koordinierten Abläufe, Lehrgänge, Sicherheit.
Ja – ich hatte eine Funktion: Sportanimatorin.
Aber der Grund, weshalb ich überall gebraucht wurde, war ein anderer:
Ich nahm die Menschen, wie sie waren.
Ohne Bewertung. Ohne Barriere. Ohne Spiel.
Getragen von einem Land, das mich erkannte
In Ägypten wurde ich behandelt wie eine Königin –
nicht aus Höflichkeit,
sondern aus Respekt.
Ich wurde zu Hochzeiten eingeladen.
Zu Familienfesten.
Zu Feiern, die kein Tourist jemals sah.
Zu alltäglichen Ritualen der Einheimischen.
Ich bekam Zugang zu Orten, die man Fremden normalerweise nicht zeigt.
Warum?
Weil ich Menschen sah – nicht Rollen.
Nicht Religion.
Nicht Herkunft.
Menschen.
Wenn ich das Resort verliess, stellte man mir jemanden zur Seite.
Ein Begleiter, ein Beschützer, jemand, der wusste:
Dieses Land ist wunderschön – aber nicht überall sicher.
Und ich – ich war dort nie allein.
Einer dieser Männer durchschaute mich vollständig.
Der Mann, der sah, was andere nie sahen.
Eines Abends, unter dem ruhigen, warmen Licht der ägyptischen Nacht, sagte er:
«Barbara, du bist etwas Besonderes.
Nicht jeder kann mit deiner Tiefe umgehen.
Du siehst zu viel.
Du fühlst zu viel.
Du denkst weiter als andere.
Die meisten können dir nicht folgen –
nicht, weil du falsch bist,
sondern weil du voraus bist.»
Und dann kam der Satz, der sich tief in mich eingravierte:
«Du wirst oft allein gehen.
Nicht aus Schwäche –
sondern weil dein Weg weiter führt als ihrer.»
Es war, als wäre plötzlich Licht auf ein Leben gefallen,
das bis dahin im Schatten gestanden hatte.
Mein Anderssein.
Mein Mobbing.
Meine Einsamkeit.
Meine Wahrnehmung.
Meine Sehnsucht nach Tiefe.
Zum ersten Mal ergab alles Sinn.
Vom Animationsjob zur Direktorin – ein Schritt, der keiner hätte sein sollen.
Der Hoteldirektor wurde krank.
Mein Vertrag wäre eigentlich zu Ende gewesen.
Doch stattdessen hiess es:
«Barbara, kannst du übernehmen?»
Innerhalb eines Tages wurde ich verantwortlich für 480 Mitarbeitende.
Nicht wegen meiner Position.
Nicht wegen meiner Erfahrung.
Sondern wegen meiner Art zu führen.
Ich führte nicht über Macht.
Nicht über Lautstärke.
Nicht über Status.
Ich führte über Klarheit.
Über Respekt.
Über Präsenz.
Und jeden Morgen standen Mitarbeitende vor meinem Bungalow:
«Barbara, was kann ich heute für dich tun?
Gibt es etwas, das ich zusätzlich übernehmen darf?»
Nicht, weil ich Direktorin war.
Sondern weil sie mir vertrauten.
Warum Ägypten ein Wendepunkt war
In Ägypten verstand ich:
Menschen folgen nicht der Position –
sie folgen dem Menschen.
Die Sensibilität, die mich früher zur Aussenseiterin machte,
wurde hier zu meinem stärksten Führungsinstrument.
Die Tiefe, die andere überforderte,
wurde hier zur Quelle meiner Wirksamkeit.
Mein Anderssein – jahrelang ein Stigma –
wurde hier zu meinem unverwechselbaren Leadership-Vorteil.
Dort begann mein nächster echter Wachstumsschritt als Leaderin.
Und dann – der Moment, der mich auch prägte
Unser Recreation-Chef – ein Mann, der nie seine Sonnenbrille abnahm,
nie die Mütze, nie den Blick hob –
stand an meinem letzten Tag vor mir.
Er nahm beides ab.
Zum ersten Mal. Seit Jahren.
Er sah mich an und sagte nichts.
Es brauchte auch keine Worte.
Es war seine Art zu sagen:
«So wie du bist, bist du richtig.
Und du hast hier etwas verändert.»
Für mich war das ein Beweis:
Führung beginnt nicht mit einem Titel.
Führung beginnt mit Wirkung.
Ägypten hatte mir gezeigt, wie Führung entsteht,
wenn Menschen dir folgen, bevor ein Titel existiert.
Es hatte mich getragen.
Geformt.
Geschärft.
Doch tief in mir war eine Wahrheit, die ich nicht ignorieren konnte:
Ich war noch nicht am Ende meiner Lernkurve.
Ich war erst am Anfang.
Ich hatte gelernt, Menschen zu führen,
Kulturen zu verstehen,
Nähe zu geben, ohne mich zu verlieren.
Aber ich wusste:
Führung zeigt sich nicht nur in Dynamik, Gastfreundschaft und Kulturvielfalt.
Sie zeigt sich auch dort, wo Risiko real ist,
wo Entscheidungen nicht nur Gefühle bewegen,
sondern Leben.
Ich brauchte einen Ort,
an dem ich meine innere Stärke nicht nur spürte –
sondern beweisen musste.
Einen Ort, an dem Masken fallen.
An dem Status nichts zählt.
An dem Menschen einander vertrauen müssen,
weil die Alternative nicht nur Scheitern bedeutet sondern Lebensgefährlich.
Und so kam der Moment,
an dem ich – wieder weiterzog.
Diesmal nicht in die Wüste.
Sondern in die Berge.
In die Anden.
Nach Südamerika - Peru.
Dort, auf Höhen, in denen der Körper rebelliert und das Ego schweigt,
wartete die nächste Stufe meiner Führungsausbildung –
nicht durch Seminare,
nicht durch Bücher,
sondern durch Natur, Risiko und echte Grenzerfahrungen.
Leadership auf 6’000 Metern.
Wo jede Entscheidung zählt.
Wo jedes Teammitglied über Leben und Sicherheit bestimmt.
Wo Klarheit, Vertrauen und Mut nicht optional sind –
sondern überlebensnotwendig.
8. Peru - Leadership auf 6'000 Metern
Ein Kapitel, das kein Managertraining dieser Welt ersetzen kann.
Ich ging nach Peru –
nicht nur, weil ich Abenteuer suchte.
Sondern weil ich wissen wollte, wie weit ich gehen kann.
Wie weit meine Stärke trägt.
Und ob ich etwas schaffen konnte, was kaum eine Frau vor mir gewagt hatte.
Ich bestieg fünfzehn 6’000er.
Die Cordillera Blanca –
der Himalaya Südamerikas –
wurde zu meiner zweiten Heimat.
Huascarán, 6’768 Meter – der Berg, der mich prüfte.
Führen, wenn jeder Schritt zählt.
Die Route war ein Labyrinth aus Seracs, Spalten und instabilen Schneebrücken –
eine Landschaft, die lebt, arbeitet, bricht, schweigt.
Und manchmal entscheidet sie über dich.
Der Gletscherabbruch
Im zweiten Hochlager hörten wir nachts ein tiefes Grollen.
Ein kurzes Aufschrecken – und versuchen weiter zu schlafen.
Am Morgen sahen wir es:
Ein gigantischer Gletscherabbruch –
zum Stillstand gekommen zwei Meter vor unserem Zelt.
Zwei Meter.
Zwei Schritte.
Das ging uns unter die Haut - schaudern.
Ein schmaler Grat zwischen Leben und Tod.
An diesem Tag waren wir alle still.
Jeder bei sich.
Mental war dies für uns alle eine enorme Herausforderung.
Wenn wir am Nachmittag die «Garganta» erreichten,
wartete das Lager auf uns, unsere Träger haben dies für uns schon vorbereitet:
Ein brennendes Feuer.
Duftender Mate-Tee.
Zelte wie kleine Festungen im Wind.
Der Duft von Linseneintopf in der dünnen Luft.
Ein Moment von Struktur – inmitten absoluter Unberechenbarkeit.
Der Sturz ins Leere
Die Gipfelroute am nächsten Morgen war ein Labyrinth aus Fels, Eis und Stille.
Bis dieses eine Geräusch alles veränderte:
Ein dumpfes Knacken.
Ein Aufschrei.
Kein Boden mehr.
Ich fiel.
Durch Schnee.
In Kälte.
In Stille.
Die Spalte war glatt wie Glas.
Kalt wie der Tod.
Still wie der Moment zwischen zwei Herzschlägen.
Das Seil schnitt in den Schnee –
und hielt mich.
Ich hing dort,
allein mit Atem, Herzschlag und Willen.
Keine Zeit für Panik.
Ich wusste:
Wenn ich schreie, verliere ich Kraft.
Wenn ich warte, verliere ich Zeit.
Wenn ich hoffe, verliere ich mein Leben.
Also entschied ich:
Ich rette mich. Jetzt. Hier. Mit dem, was ich habe.
Eine Eisschraube.
Ein Pickel.
Mehr nicht.
Eisschraube in das Eis einschrauben.
Pickel einschlagen
Steigeisen in das Eis rammen.
Aufstehen.
Atmen.
Und wiederholen.
Ein Kampf gegen Eis.
Gegen die Schwerkraft.
Gegen den eigenen Geist, der flüstert zwischen:
«Lass los, du schaffst das und vor allem
ein Gespräch zwischen Gott, der Angst und dem eigenen Willen.
Als ich den Rand erreichte,
zitterte ich.
Blutergüsse überall.
Aber ich war da.
Lebendig.
Bewusster.
Klarer als je zuvor.
Was die Anden mir wirklich beigebracht haben
Auf 6’000 Metern gibt es:
-
keine Titel
-
keine Ausreden
-
keine Masken
-
keine Ablenkungen
Es gibt nur:
-
Klarheit
-
Vorbereitung
-
Struktur
-
Vertrauen
-
gegenseitige Verantwortung
Ich erlebte:
-
Erfrierungen
-
Stürze
-
Grenzerfahrungen
-
Rettungen
-
Verantwortung in ihrer reinsten Form
Und ich lernte:
Wer sich nicht selbst führen kann, kann niemanden führen.
Wer seiner Angst ausweicht, kann anderen keine Orientierung geben.
Wer nicht präsent ist, verliert Menschen – oder sich selbst.
Diese Berge wurden zu meiner härtesten Schule.
Zu meiner tiefsten Transformation.
Zu meinem unverrückbaren Fundament als Leadership-Expertin.
Wenn du auf 6’000 Metern lernst, was Verantwortung bedeutet,
dann verändert sich deine Beziehung zu dir selbst – und zu Führung.
Die Berge hatten mir gezeigt,
wo Mut beginnt,
wo Grenzen sprechen,
und wo Verantwortung nicht mehr Verhandlung ist,
sondern Handeln.
Wahre Führung entsteht nicht im Alltag wo alles rund läuft.
Sie entsteht im Ausnahmezustand..
In Systemen. In Strukturen. In Vertrauen.
In Entscheidungen, die niemand sieht,
aber jeder spürt.
Als ich nach Südamerika zurück in die Schweiz kam,
brachte ich nicht nur Gipfelerfahrungen mit –
sondern ein neues Bewusstsein:
Führung beginnt bei Selbstführung.
Und Selbstführung beginnt dort,
wo Ausreden enden.
Die Frage war nur:
Wie übersetzt man die Klarheit der Berge
in Unternehmen, Teams, Strukturen –
in eine Form von Führung, die trägt,
wenn nicht Eis und Wind entscheiden,
sondern Menschen?
Die Antwort entstand Schritt für Schritt.
Aus Biografie wurde eine Methode.
Aus Erfahrung wurde ein System.
Aus Herausforderungen wurde ein Framework.
Im nächsten Kapitel beginnt dort,
wo meine innere Führung nicht nur mich –
sondern andere transformieren sollte.
9. Unfall. Zusammenbruch. Wiederaufbau
Ich war wieder zurück in der Schweiz.
Zermatt. Matterhorn. Schneesportlehrerin. Ein Leben, das sich endlich richtig anfühlte.
Bis ein einziger Moment alles veränderte.
Ein strahlender Wintertag.
Griffiger Schnee.
Schwarze Piste «Furggloch».
Und eine Frau, die die Kontrolle verlor.
Der Aufprall ging durch meinen ganzen Körper.
Ich stand auf — im Schock, im Adrenalin, im Pflichtbewusstsein.
Ich führte meinen Gast weiter durch den Tag.
Ich brachte ihn noch ins Hotel.
Ich stieg in die Matterhorn-Gotthard-Bahn.
Wer die MGBahn kennt, weiss:
Sie schüttelt dich durch — jeder Ruck ein Messer, wenn du verletzt bist.
Zu Hause brach die Fassade.
Ich konnte kaum atmen vor Schmerz.
Aber ich dachte: «Es sind Prellungen. Ein paar blaue Flecken.»
Am nächsten Morgen wollte ich wie immer aufstehen.
Nur:
Meine Beine gehorchten nicht mehr.
Fehldiagnosen, Schmerzen, Zusammenbruch — und ein System, das nicht hinhörte
Der Hausarzt sah nur das Offensichtliche.
Ein Röntgen des Armes.
Ein Rezept für Schmerzmittel.
Krücken.
Dann stärkere Schmerzmittel.
Und später Morphium.
Nichts wirkte.
Mein Zustand verschlechterte sich.
Die Muskulatur baute sich ab.
Ich brach zusammen.
Der Neurologe sagte zu mir:
«Sie simulieren. Gehen Sie arbeiten.»
Chirurgen, Chiropraktiker, Therapeuten — alle hatten eine Meinung, niemand eine Diagnose.
Bis ein Chiropraktiker sagte:
«Ich fasse dich nicht mehr an. Hier stimmt etwas nicht.»
Das MRT zeigte dann die Wahrheit:
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mehrere gebrochene Wirbel
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verschobene Lendenwirbelsäule
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rotierte Wirbelkörper
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ein verkeiltes Iliosakralgelenk
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Risse durch starke Torsion des Beckens
Und die Prognose:
«Sie werden mit grösster Wahrscheinlichkeit nie wieder richtig gehen können - nie wieder ein normales Leben führen.»
Von 100 auf 0.
Bergsteigen? Beendet.
Schneesport? Beendet.
Meine berufliche Identität? Weg.
Kein Mensch ist auf so einen Satz vorbereitet.
Der Moment, in dem Selbstführung nicht mehr Theorie war.
Ich war jung.
Ich war ehrgeizig.
Ich war nicht bereit, mein Leben abzugeben.
Und zum X-Mal in meinem Leben war ich zu 100 % auf mich selbst zurückgeworfen.
Was folgte, waren zehn Jahre Kampf:
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gegen Schmerzen
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gegen Rückschläge
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gegen Prognosen
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gegen die eigene Hoffnungslosigkeit
Ich suchte überall nach Lösungen — medizinisch, mental, therapeutisch.
Die Meditationen halfen nicht.
Die klassischen Methoden halfen nicht.
Dann traf ich einen Schamanen.
Ich war skeptisch.
Kopfschüttelnd.
Ablehnend.
Er sagte einen Satz, den ich nur schwer ertragen konnte:
«Du hast dich selbst verloren — und der Unfall war dein Weckruf.»
Es war das Letzte, was ich hören wollte.
Aber es war das Erste, was etwas in mir auslöste.
Langsam.
Widerwillig.
Schritt für Schritt.
Ich begann, mich mit mir selbst auseinanderzusetzen.
Nicht mit meiner Karriere.
Nicht mit meinem Status.
Mit mir.
Trancereisen.
Innere Arbeit.
Wahrheiten, die ich nie hatte sehen wollen.
Und dann — mitten in dieser Phase — die nächste Diagnose:
Leukämie.
Überlebenschance: nahezu Null.
Der Boden gab noch einmal nach.
Tieffer, als es ein Gletscher jemals könnte.
Aber genau hier geschah etwas:
Ich hörte auf zu kämpfen —
und begann zu führen.
Mich selbst.
Konsequent.
Täglich.
Unerschütterlich.
Und mein Körper antwortete.
Heute bin ich gesund.
Geheilt.
Stark.
Und präsenter als jemals zuvor.
Die Lektion für Leadership – auf den Punkt gebracht
In diesen zehn Jahren habe ich eine Wahrheit gelernt,
die über jedes Konzept, jede Methode und jeden Titel hinausgeht:
Wenn du dich selbst nicht führen kannst,
wirst du weder Krisen meistern noch ein Team.
Selbstführung ist keine «Soft Skill».
Sie ist die Grundlage:
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für Fokus
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für Disziplin
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für mentale Stärke
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für Entscheidungskraft
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für Resilienz
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für Integrität
iese Phase war der brutalste,
die ehrlichste
und transformierendste Leadership-Lehrer meines Lebens.
Und sie formt bis heute meine Arbeit.
Nicht theoretisch.
Nicht esoterisch.
Nicht «nice to have».
Sondern als
fundamentale Kernkompetenz echter Führung.
Von der Überlebenskraft zur Methode – wie aus Biografie ein Leadership-System wurde
Die zehn Jahre zwischen Unfall, Fehldiagnosen, Schmerz, innerer Arbeit und Heilung
waren keine «Phase».
Sie waren eine zweite Geburt.
Die Berge hatten mich geprüft.
Der Körper hatte mich gestoppt.
Die Medizin hatte mich abgeschrieben.
Und mein eigener Wille hatte mir das Leben zurückgegeben.
Doch nach dieser Dekade stand ich vor einer neuen Frage:
Was mache ich mit all dem?
Mit der Klarheit.
Mit der Disziplin.
Mit der radikalen Selbstführung.
Mit dem Wissen, wie Menschen funktionieren,
wenn Systeme kollabieren
und Identitäten zerbrechen.
Ich wusste:
Diese Erfahrungen waren nicht nur «meine Geschichten».
Sie waren Bausteine eines Systems,
das anderen dienen kann.
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Führungskräften
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Unternehmern
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Organisationen
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Beziehungen
Menschen, die Verantwortung tragen und dafür brennen –
aber manchmal daran fast zerbrechen.
Denn mir war klar geworden:
Führung beginnt nicht im Unternehmen.
Sie beginnt im Menschen, der führt.
Als ich zurück in die Arbeitswelt trat,
begann ich, all diese Erkenntnisse zu strukturieren:
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psychologische Muster
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mentale Werkzeuge
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Führungsprinzipien
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Verhaltensdynamiken
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Entscheidungsarchitekturen
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systemische Stabilität
-
emotionale Wirksamkeit
Was in Südamerika, in Ägypten, im Sturm Lothar,
in Unternehmerfamilien,
auf 6’000 Metern
und im Krankenhaus begonnen hatte,
fügte sich zusammen:
Zu einem Framework.
Zu einer Methode.
Zu einem Leadership-System,
das nicht aus Büchern stammt –
sondern aus gelebter Realität.
Im nächsten Kapitel:
Wo meine Biografie zur Methode wurde
und meine innere Führung zu einem System,
das heute C-Level und Organisationen transformiert.
10. Rückkehr mit System
Wie aus Biografie eine präzise Leadership-Methode wurde:
Wenn du über zehn Jahre lang jeden Tag neu entscheiden musst,
ob du weitermachst,
ob du aufstehst,
ob du an dich glaubst –
dann verändert das nicht nur deinen Charakter.
Es verändert deine Architektur.
Die Erfahrungen der Jahre davor –
Boutique, Unternehmerfamilie, 5-Sterne-Service,
Krisenführung auf 3’100 Metern,
Verantwortung für 480 Mitarbeitende in Ägypten,
Leadership auf 6’000 Metern,
Unfall, Zusammenbruch, Wiederaufbau –
sie begannen sich zu ordnen.
Nicht als Anekdoten.
Sondern als Muster.
Ich erkannte:
Was mich geführt hatte, kann Führungskräfte führen.
Was mich gehalten hatte, kann Systeme stabilisieren.
Was mich transformiert hatte, kann Organisationen transformieren.
Ich begann, meine Erkenntnisse zu strukturieren.
Nicht akademisch.
Praktisch.
Präzise.
Anwendbar.
Die drei Linien meines Leadership-Systems
1. Die Linie der Klarheit – psychologische und strukturelle Führung
Aus der Boutique und der Unternehmerfamilie:
Wie man Menschen sieht.
Wie man Systeme denkt.
Wie man Entscheidungen trifft, wenn es darauf ankommt.
C-Level Ergebnis:
Führungsverhalten wird klar, berechenbar, wirksam.
2. Die Linie der Verantwortung – Selbstführung und mentale Architektur
Aus den Bergen, dem Sturm, dem Unfall, der Heilungsphase:
Wie man sich selbst führt, wenn nichts mehr funktioniert.
Wie man innere Stabilität aufbaut.
Wie man Entscheidungen trifft, wenn Angst, Druck oder Unsicherheit dominieren.
C-Level Ergebnis:
Leader, die sich selbst führen, bevor sie andere führen.
3. Die Linie der Präsenz – emotionale, kommunikative und menschliche Wirksamkeit
Aus Ägypten, internationalen Teams, Krisensituationen:
Wie Vertrauen entsteht.
Wie man kulturelle und menschliche Komplexität führt.
Wie man ein Feld hält, wenn andere Halt verlieren.
C-Level Ergebnis:
Führung, der Menschen freiwillig folgen.
Daraus wurde eine Methode.
Ein Framework.
Ein Leadership-System, das trägt.
Nicht inspiriert.
Sondern erarbeitet.
Geprüft.
Gelebt.
Die SOVOLUTION® Methode
...was aus zwei Wörtern besteht Soul und Revolution - also die Revolution der Seele.
Es verbindet:
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psychologische Präzision
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unternehmerische Klarheit
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systemische Stabilität
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menschliche Wirksamkeit
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mentale Resilienz
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Entscheidungs- und Kommunikationsarchitektur
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Leadership unter realen Bedingungen
Dieses System ist nicht optional.
Es ist notwendig — überall dort,
wo Führung anspruchsvoll ist:
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C-Level
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Geschäftsleitungen
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Feuerwehrkommandanten
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wachstumsorientierte KMU
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öffentliche Organisationen
Der entscheidende Punkt für Führungskräfte
Führung scheitert nicht an Methoden.
Führung scheitert an Menschen,
die zwar viel an Fachwissen besitzen,
aber sich selbst nicht führen können.
Mein System beginnt genau dort:
beim Menschen hinter der Rolle.
Die Folge:
Leader gewinnen Klarheit.
Teams gewinnen Stabilität.
Organisationen gewinnen Wirksamkeit.
Warum dieses Kapitel wichtig ist
Weil es nicht zeigt, was ich erlebt habe,
sondern warum ich heute Führung lehre:
Nicht, weil ich es gelernt habe.
Sondern weil das Leben mich ausgebildet hat.
Härter, ehrlicher und konsequenter
als es ein Lehrbuch je könnte.